在这个体验为王的时代，当存量竞争日趋加剧，转型与增长已经成为每个企业发展中必须直面的关键问题，以“用户为中心”的商业本质也逐渐凸显，“客户体验”成为企业发展和增长的核心 驱动力，打造卓越的“客户体验”也将成为企业争相追逐的目标。企业需要不断增强数字化能力， 掌握清晰的客户旅程，才能与客户建立更为紧密的连接。以“用户为中心”的思维该如何落地，客户体验能带来哪些价值，企业又该如何着手去实现？
11月30日，“Merkle重构客户体验”媒体沟通会在北京圆满举行。Merkle CEO Ken Hong和各核心业务线负责人，与来自营销行业的20多位媒体朋友，共同分享探讨了“客户体验”这一前沿而又备受关注的热点话题，同时诠释了Merkle 5.0战略。
客户体验转型从了解用户开始
客户体验是消费者与品牌的接触过程，之前、之中、之后对品牌产生的一系列评价和看法，它包括了消费者的好感度、满意度、偏好度、忠诚度。客户体验对品牌的盈利能力和品牌价值有决定性的影响。
碎片化的环境，即时的满足，个性化的追求，美好的体验诉求都对企业和营销带来了巨大的挑战。企业通过关键时刻的捕捉、围绕客户目标设定需求满足、通过不断的触达与培养，建立起品牌与用户之间的连接，创建忠诚和满足需求方能建立并发展持久的关系，这既能给客户带来价值，也能为企业赢得回报。客户体验管理的四根支柱
客户体验管理（CXM）是通过优化客户与品牌的接触点，提升客户所感知的体验，从而达到好感度、满意度、偏好度、忠诚度的提升。Merkle效果媒体负责人Hermes Ma介绍说：“有别于CRM，CXM是从“我想要”转变到“她想要”的过渡，即不以品牌的意志为出发点，而以消费者的需求为出发点。
而客户体验管理的四根支柱，包括价值主张、自动化、互动性和个性化。价值主张指的是品牌的产品和服务，应该给客户带来什么样的体验，希望客户如何看待品牌，这背后都蕴藏着品牌的价值主张。这些价值主张被客户所认可，就能促进购买决策。企业如何从价值主张的角度，规划和管理客户体验？是企业需要从效果营销角度考虑的。自动化指的是在手工作业已经无法满足客户体验新需求的前提下，需要实现实时化、个性化和智能化。互动性指的是企业创造被动的接触客户的机会，从而获得正向反馈，让客户主动联系企业，提升客户忠诚度。个性化指的是「千人千面」，从不同层面研究消费者，推动营销活动”。客户体验转型的限制因素
无论是数字化转型还是客户体验转型，都需要整个企业的组织与协同。然而，Merkle CXM咨询业务负责人Shuting Wang介绍了限制客户体验转型的三大因素：
首先是场景旅程认知的谬误，从客户旅程场景出发和从企业视角出发，是「我想要」还是「客户想要」。其次是商业模式长短期利益的权衡，客户体验是需要成本的，业务上是否有相应的回报支撑决策者作出强调客户体验的转型决策。第三，对于技术难易的认知和定位。Merkle CXM 5.0战略
Merkle历经30年的积累与沉淀，服务了数千家世界一流的企业，历年来被国际权威媒体机构 Forrester Wave报告收录并排名领先。在2016年加入了电通集团，成为了电通三大业务线之一CXM，并成为了电通数字化业务的核心增长引擎。Merkle业务遍及全球五十多个国家和区域，中国亦是Merkle重要战略市场。Merkle作为客户体验管理的布道者与实践者，经历了从最初的1.0数据处理、数据库营销、CRM到现在的客户体验5.0的转型。客户体验5.0的转型即数字化转型与数据资产化转型的结合。企业的数据分散在各个部门的不同系统之中，需要连接以产生价值；而在数据连接之后，保证数据的安全性，从数据中获取洞察，通过这种方法实现数据资产化转型，才能对业务有指导意义。数据首席分析官Derek Chen将数据分析进行了新的解读：“数据分析是从数据挖掘的过程中获得有价值的内容。数据分析的原材料来自于企业的日常运营工作，而分析的结果必须能够反哺企业的运营管理和产品市场销售，这才是数据挖掘的目的。”
最后Ken Hong在总结如何实现客户体验成功时，特别强调了在数据驱动，技术支持的前提下，一定要有全盘连接的规划和管理理念，具备基于价值体系的衡量和优化能力。“客户体验是衡量企业成功的重要指标。企业保持长久的竞争优势，核心在于是否能提供给客户更优质的客户体验。在这个过程中，Merkle通过底层赋能，从数据和技术层面入手，实现企业组织架构的转型，从而帮助企业提升客户体验能力。”
