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2022-06-24|
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|1022 |文章来源:互联网

阿里再战互联网冰河期:组织调整半年后,什么才是阿里未来新引擎?


履新淘宝天猫新一号位后,戴珊“新官上任三把火”,而作为天猫618项目的总负责人,她带队首冲“618”年中大促,并未点燃一场“硝烟四起”的PK赛。

大促落幕,天猫沿袭去年不披露GMV数字的方式,甚至连榜单、排名也未做公布。直到6月21日凌晨,戴珊面向商家发出一封感谢信,提及今年天猫“618”零售额再次实现了年同比正增长。

对战绩,简而概之,但对数十万商家,戴珊在信中5次“感谢”,她更关心消费信心是否恢复。在戴珊看来,对9亿淘宝天猫的活跃用户进行做深做透,“这就是我们最大的确定性来源”。为此,她在内部直接叫停了以GMV为增长目标的发展模式,转而要求团队走向交易的前端。

业务的未来方向生变,往往是人事变动的结果。去年12月,阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇宣布将核心的电商业务,划分为中国数字商业和海外数字商业两大板块,也由此让阿里发生了近十年中最突出的一次生产关系变化:老阿里人戴珊掌管中国数字商业板块,而原大淘系负责人蒋凡被派去征战海外。

“用组织的创新去驱动业务的创新。”张勇将组织变化归结为阿里对新型的“多元化治理”的组织战略的摸索。其实在对核心电商动刀前,阿里将第一块“试验田”设在了生活服务板块,在去年7月交由阿里合伙人俞永福接管。

包括由张建锋负责管理的云与科技板块,阿里在财年交替前夕,将内部的四块“责任田”划分出来,组织矩阵清晰明了。

不过,管理队形重整,让各业务侧经历着不同程度的人事震荡与人员调整。自今年初,饿了么、飞猪等所在的生活服务板块成为裁员重灾区,之后包括盒马、淘菜菜等创新业务,相继启动组织优化动作。

阿里在2022年第一季度业绩报中披露,净减员4375人,这进一步坐实了大规模优化裁员,内部全面收缩的事实。“二季度只会更惨。”一位现役阿里巴巴集团员工忍不住感慨。据悉,自4月以来,从淘宝天猫,到阿里云侧的钉钉,再到出海的速卖通等,担负着阿里“履带式前进”意义的业务线,展开滚动式裁员。

经济观察报记者对话多名被“毕业”的阿里人,了解到被列入优化名单的,除了相关业务冗余的运营人员,就连用户增长、产品创新乃至技术开发等关键岗位人士也被约谈,其中不乏“阿里味”浓重的高P、中层管理人员。

二次冰河期

历史总是惊人的相似。

22年前的1月,阿里也曾展开一轮大规模撤站裁员,除了被称为“十八罗汉”的阿里18位创始人,前100号内的老阿里人,直接裁掉了一半。

当时,互联网泡沫破裂,阿里巴巴集团创始人马云预见一场寒冬将至,随即决定把在中国香港和海外设立的10个办事处,关停至仅剩3个,“办事处很多人都是我们请他们离开。”马云回忆起当时就会感到遗憾。

尽管果断收缩裁员,降本节流,一年后的阿里依然遭遇了,账面仅剩700万美元,资金链几近崩断的危机。

世纪之交,创业初期的阿里,步入了产业发展的冰河期。它只得囤粮求生,以熬过寒冬。不曾想,2003年又遭遇“非典”的突袭考验。各行各业因“居家隔离”而负效应波及,彼时提供电商服务的阿里却因势利导,线上买卖交易业务量猛增。

它,活了下来。2004年-2013年,阿里带领着中国互联网迈进电商的黄金十年,当它在2014年9月19日迈进纽交所讲起了资本故事后,阿里也从一家全球化的电商公司,正式向依靠互联网的高科技公司进化。

“仰着头进来的。”一位阿里巴巴集团现役员工回忆起,2018年从国内一家互联网科技中厂跳来这家大厂时,内部由上及下都是一种高歌猛进的状态。那年,也是阿里近十年中版图扩张最为频繁的一年,高达72起投资并购案例中,备受关注的是斥资95亿美金将饿了么收入麾下。

更辉煌的时刻,发生在阿里巴巴20岁那年。2019年5月,阿里2019财年实现盈利近千亿元,新增用户数突破亿级大关;9月10日,时任阿里CEO一职的张勇,从集团创始人马云手中接下管理棒,两个月后,阿里二次回港上市,完成了当年全球最大规模的IPO……

“阿里与所处的时代,有着脉搏共振。”上述阿里员工切身感受到,即便已经长成一只产业巨兽,变局之下,阿里并不是所向披靡的那一个。

2020年后,新冠肺炎疫情黑天鹅挥翅而来,搅动着全球经济增长进入下行周期;接踵而至的还有从政策领域走出的那只灰犀牛,让监管成为悬在整个互联网产业头顶的达摩克利斯之剑。

多重因素刺激下,新一轮的冰河期到来,而挥别“高增长”时代,几乎成为存量竞争下,整个互联网科技产业的命运,摆在阿里、腾讯、字节跳动等互联网巨头面前的是,一个数字化及硬科技创新的时代悄然而至。

“表面看来数据在增长,可增速下滑且后劲乏力。”专注于企业管理研究与咨询的北京大学光华管理学院博士后穆胜,用“温水煮青蛙”来形容国内电商平台的发展状态。阿里作为产业的领头羊,虽然在2022财年完成了在中国服务10亿年度活跃消费者的既定目标,但其用户规模在这一财年的增速明显放缓;财年营收也出现增速下滑,同比增幅从40%直降至19%,过去一财年的年度净利润只达470亿元,还不及2021财年的零头。

在职业投资人程宇看来,阿里的经营利润全部来自于中国数字商业板块,“海外商业、本地生活服务、菜鸟等多业务,都在亏损。”剔除由盈转亏的高鑫零售的数据影响,阿里中国商业部分带来的营收增长仅有0.58%,“主营业务在过去一个财年当中几乎没有增长。”

抛开外部经济形势造成的消费萎靡,程宇认为阿里自身亟需采取防守式调整,收缩“囤粮”过冬,“只有对现有业务平台和架构进行优化调整,才能适应变局。”

四块“责任田”

在国内某多元化集团公司担任人事经理的马飞,他所在的圈子谈及阿里最多的便是“政委制度”,由集团掌舵人到各事业部独立总裁,阿里早已不是一个简单的集团公司,作为一个庞大的商业体系,其内部管理呈现网状式结构,而各板块间既独立发展又紧密协同。

马飞也注意到,自2021年以来,阿里在组织结构上进行了多轮调整,“任何调整甚至人员的规模增减背后,都与战略调整脱不开关系。”他认为,组织结构既是企业战略路径的一种体现,也会是一家公司业务未来发展与否的一面镜子。

一切调整似乎始于张勇在2019年12月19日发出的全员信。他在其中指出了阿里数字经济体的未来三大战略,全球化、内需、大数据和云计算。但在方正证券科技首席分析师陈杭看来,早在上述战略规划之前,阿里就已经进入了一个“朱格拉周期”。他所观察到的是,2018年甚至更早时,阿里的潜在危机就已经暴露无遗。

“它是一个流量黑洞,并不能产生流量。”陈杭曾在研报中分析,拥有“淘宝+天猫”这一电商核心飞轮的阿里,基于平台逻辑展开无边界扩张,逐步构建起了包括金融、物流、基础设施等一个更具“生态”化的商业帝国。

阿里淘系电商不仅与京东、拼多多等主流电商平台形成对垒,也逐渐遭遇抖音、快手等“流量阵地”切入直播电商进行份额攫取,还有得物这样的垂直移动电商平台形成追击。

对手环伺下,流量红利消失,让阿里危机感加重,不得不应对一场防守战,不仅如此,陈杭认为,在增长型业务以及核心技术等多个创新的关键点上,阿里需要进行弹药补充,以在市场竞争中释放攻击力。

阿里将核心电商业务划分为戴珊和蒋凡分管的两块“责任田”,十天后,张勇在2021年12月16日举行的投资者日上强调,未来5-10年,新一代技术会让三大战略显著不同,而阿里不仅坚持战略不变,还更“聚焦核心能力建设,进行价值创造”。

据此观察阿里国内和海外两大数字商业板块,以及云与智能、生活服务等“责任田”,记者发现它们在今年的对外表述中,都提及“聚焦”一词,各有“精耕细作”的侧重点。

戴珊履新6天后,将拆分运营超11年的淘宝和天猫进行平台打通;后将目光落在了淘宝直播与逛逛这些创新业务上,发力内容赛道,以盘活淘系的存量用户;“新的一年聚焦做更稳定更确定的投入”,她还对板块中平台营销的IP进行优化收拢,砍掉了一些投入产出比不清晰的项目。

相较而言,蒋凡分管海外数字商业板块后十分低调,至今未公开现身,只是板块下属各业务动作不断。

全球速卖通1月公布了面向商家的新规则,对低端型的中小卖家实行淘汰机制;2月,为吸引优质卖家进入,在广州设立商家运营服务中心,“运营团队很重要的一件事,就是挖掘本地的外贸商家。”一位接近蒋凡,并从大淘系转岗至速卖通的阿里人透露,当下海外电商要深耕西班牙、法国等欧盟发达国家市场,还在聚焦一些欠发达国家,拓展新兴市场。

阿里云业务是张建锋管理的“责任田”里,早有收成的那个。自2015年实现年营收12.71亿元后,逐年富产,至2022财年营收已飞涨至745.68亿元。

如今的阿里云,不仅实现了盈利,还为集团贡献着8%的营收,成为业务矩阵中一条新的增长曲线。作为中国的“第一朵云”,阿里云正处于一个关键突破期,“如何带领国内云计算产业弯道超车?”张建锋心里早有答案,聚焦底层技术自研创新,打造具备竞争力的核心产品。

无法比拟电商业务举足轻重的核心地位,又非大数据与云计算等关乎未来基础设施建设的关键板块,但俞永福的“责任田”,却在饿了么、淘鲜达为代表的“到家”业务,与高德、飞猪为代表的“目的地到达”业务矩阵构成下,覆盖着人们吃、住、行等各种本地生活服务需求。

接管生活服务板块10个月后,俞永福曾进行总结,他在内部同样强调聚焦,只不过他的关注点是“发现BUG,解决BUG”,力推饿了么与高德形成协同,并在本地生活业务上进行取舍与自治。

一场“转型”阵痛

对于阿里组织架构的调整,穆胜判断,它在“聚焦火力”,而这一决策取决于企业内部组织对市场的判断。

“早一点接受现实,总比你晚一些面对要好。”接近阿里巴巴集团内部的一人士告诉记者,收缩过冬已然是当下现实,但内部在复盘与总结的过程中,始终有一系列疑问:阿里的优势在哪?错过了什么机会?这些机会怎么就被其他对手抓走了?

不只是迷茫,“我们也不知道现在怎样走,才是对的?”上述人士觉得,当下的阿里甚至陷入了“转型”的阵痛与自我怀疑之中。

对于硬科技创新及数据时代的到来,阿里并非后知后觉,只是,“横跨两个时代,能不痛苦吗?”马云曾自问自答,“所有的阵痛都只能由改变自己来完成。”如今,带领阿里改变,以度过阵痛期,这件事交至张勇身上。

谈及组织与文化,张勇认为阿里在过去经历过“切肤之痛”,而“敏捷组织”则是他在对症用药。

一番调兵遣将,排兵布阵后,张勇对新的组织阵型,也有要求:专注所在赛道的价值创造、能力建设。

当年蒋凡接棒淘系,率队实现了“All in无线”的电商移动化转型,又在主站流量增长乏力时,摸索淘宝直播抓住了电商直播的机遇。而今,戴珊所面临的考验,不仅要稳住电商基本盘,“责任田”里还有两个“种子选手”—— 淘特与淘菜菜,尽管阿里从未公布过对上述两个业务的投入规模,但东方证券研报分析,自2021年以来,两业务引致阿里每季度亏损接近200亿元。

创新业务能否止血,也是这位中国数字商业板块的女掌门人,一道待解的难题。相对而言,组织架构调整,“给了蒋凡一个公平起跑的机会。”一位接近集团管理层的阿里人指出,目前中国基因的跨境电商平台SHEIN在欧美市场一枝独秀,阿里借战略投资Lazada而深耕了十年的东南亚市场,被“腾讯系”电商平台Shopee(虾皮)赶超,“都在关注,蒋凡能不能打出来,甚至打开新市场。”

即便已经正向转动的科技飞轮,也有忧患。数据显示,云业务2022财年收入同比增长23%,该数据维度与上一财年50%的同比增幅相较,明显降速。张建锋的“责任田”需要持续规模投入,以提升核心自研技术,云业务一个正向营收外,其他都是“亏本”的生意,像天猫精灵、达摩院在内的“创新及其他”业务,2022财年的营收同比下滑35%,亏损金额扩大至约25亿元。

为创造价值,云与智能板块下的阿里云与钉钉持续深化云钉一体,后者自今年宣布从“要规模”转向“要价值”,并且为更高效地实现商业化,5月以来,钉钉展开人员汰换。

阿里云也在3月发生管理层变动,原华为中国政企业务总裁蔡英华加入,担任全球销售总裁,并建立了一个专门打向政企市场的商业化团队。“蔡英华之前在华为时,有几个政企大单都由他负责拿下。”一位阿里云内部人士透露。

业务能否成为驱动阿里未来增长的新引擎?若是用营收能力作为标的,俞永福分管的生活服务板块显然不在队列。饿了么的市场份额始终落后于美团,而飞猪又受疫情影响难以提振,就连他掌舵管理多年的高德也始终不赚钱。

“这个工具型业务,赚足了人气和口碑。”一位在高德服役了4年的前阿里人评价,高德是阿里触达终端用户的抓手之一。他还评价俞永福“善于梳理,业务整合能力强”,这让重新整合后的生活服务板块,在未来价值创造上有了更多可能。

不论是未来增长、业务扩张抑或技术革命,阿里三大战略背后的四块“责任田”,各有“生产”小目标,但一致的方向,都是让大盘趋稳。在所有人都关心“阿里能不能更好”时,张勇没有回避摆在阿里面前的重重压力,但他紧接着说,“要自信,也要自省。”

在穆胜看来,问题取决于阿里的组织调整,是否真正敏捷,这又会驱动业务怎样创新,而最终答案会在未来某一刻揭晓。

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