伴随着股价大跌，乐视又被曝出供应链资金问题，在外界眼中，乐视帝国的前景似乎又重新变得黯淡。11月6日，乐视创始人贾跃亭发布全员信，反思乐视烧钱扩张太快、战线拉太长，自愿永远只领取1元年薪。

在这个风口浪尖之时，贾跃亭披露了这场危机背后的故事，以及乐视在这两年的进与退、得与失。以下最重要的10个问题，以飨读者。

乐视的问题是什么？

首先表现在外最明显的征兆，还是集中在资金方面。在资金问题背后，发现我们的组织和管理都有问题。战略节奏过快也是问题，实在是太快了，快到连自己的能力都跟不上。

如果按传统的方法论来看，汽车厂商要做到年产销300万辆的规模需要1000亿到1500亿的投资。即使是用乐视的新模式来做至少也得400亿到500亿，这个数字在当时几乎就是天文数字。

资金问题上，乐视在这么多年的发展过程中资金从来没有充足过，永远都是资金的能力远远小于战略的需求。

那么造车的这四五百亿资金到底怎么来？我们其实是分节奏来做的，我们用很新的模式，也没有投入太多的钱，就产生了很好的正向现金流。

资金为什么会缺钱？

乐视的资本结构分成三部分。

一是上市公司。上市公司是非常良性的，因为上市公司独立运作，它是封闭运作的。上市公司的核心业务是视频、云和电视。虽然我们电视在亏钱，但是现金流很好。所以，上市公司这块没有问题。

二是LeEco Global，就是乐视的非上市公司体系。

三是汽车。因为汽车是一个独立的子生态。所以整个乐视分成这三大部分。

乐视的LeEco Global，也就是乐视的非上市公司体系和汽车的资金有一定的关联性。前期都是我个人投资，因为我的理念一直是不倡导过早融资，也不倡导过度融资，所有的业务都是前期我个人的钱先投，投到一定程度之后再去融资。

这样做的原因有两个，第一是保护我们的团队利益；第二，如果过早地融资，战略方向就不在我们手里掌控了，可能逐步又回归到平庸的公司。

所以，这两个原因导致了我们在融资上总是动手很晚。

另外一个客观原因是大部分的资本都是比较短视的，没有资本愿意跟你绑到一起做殊死一搏，资本都是锦上添花的事情，你好的时候我给你投，不好的时候避之不及。所以这个客观状况也导致我们的融资能力偏弱。

乐视汽车资金够用吗？

乐视汽车资金比较紧张，我个人在汽车生态内投了100多亿，都是我个人的钱，包括这次融资的钱，加起来已经一百五六十亿。汽车资金需求最大的是三部分，第一部分是研发。乐视在美国1000多人的研发队伍，每个月整个的人工成本在2000万美金左右，一年的研发有两三亿美金。第二部分是整个设备的采购和零部件的采购，BetaCar需要大量的设备。第三部分是工厂的资金。这三块资金加起来需求量非常大，只不过乐视的模式只需要传统模式三分之一或者一半的钱就够用，因为我们都是提前预售的，不像传统的车都是造出来之后才铺下去。

所以，的确在汽车当中投入了大量资金，如果把汽车生态里投入的100多亿拿一半放到LeEco Global都不会出现今天的这种状况。我经常向管理团队说，福布斯排行榜每次出来似乎我的排名都还不错，但我其实是最穷的人。2014年我们大磨难时，大家为什么能留下来呢？因为大家也知道乐视就是我的生命，乐视死了我要那财富也没有任何意义，我活着也没有任何意义。大家都很不明白，包括家人也不明白，但是时间待的长了也就明白了，应该和公司真正地成为命运共同体。

汽车我们还没有启动下一轮的融资。这两块资金都是我个人投的钱，我个人投的钱其实是可以调整的，有些投到LeEco Global而有些投到汽车，哪边紧张的时候就把这块的钱抽出来，除了上市公司封闭之外，这两个非上市体系的资金一定程度是打通的。

现在汽车资金紧张、LeEco Global资金也紧张。汽车的资金问题现在正在全力解决当中，当越来越多的人去美国看完之后，就会愿意为这个梦想买单。所以，乐视汽车的资金问题应该很快能解决。另外，LeEco Global的供应链资金也在快速解决当中。

包括乐视手机供应链在内的资金问题，有没有应对措施？

现在从几个方向解决。

第一，我们把非上市公司内部的资金要尽快筹集起来解决供应链的资金问题，能解决一部分。

第二，我们正在外部推进一些融资，因为还是有一些人非常看好这种模式。

第三，最根本的是我们会宣布一个大的组织变革，明天还会宣布一个最重要的战略节奏调整，就是乐视生态会提前进入第二阶段，最起码比我的预期当中要提前半年到九个月的时间。

乐视的第一阶段是完成生态布局，首先是各自独立蒙眼狂奔，所以有很多割裂的情况，但同时我们有一定的生态化反，更多的是靠顶层组织推动它们实现化反。

第二个阶段有几个重大变化，第一是在战略节奏上，我们要发生调整，要快速实现大规模的正向现金流，第二是整个的组织要全面的平台化，其中一个例子就是销售型组织。接下来的变革是要成立一个真正的生态型的销售平台，把所有的销售打通，放到一个平台上。电视我们做的非常彻底，完全自营；但手机走的是传统+生态的模式，还是更多地把传统和自有模式结合起来，利益给了第三方渠道了，更多的其实是侧重于传统模式，生态模式为辅了，这也是导致出现现在状况的一个重要原因。

这次变革之后，我们将变成完全以自营O2O为核心的全渠道的立体销售体系。这次在手机销售上会有非常大的变革和反转，完全把电视销售的模式借鉴过来。

对于整个乐视生态的正向现金流何时产生，生态各自的节奏都是这么一个过程，只不过有的早，有的晚，有时间差而已。现在，我认为很多的生态都会在明后年，一到两年时间就可以实现，像电视生态一两年之内会全面盈利，手机生态会尽快打平。

乐视生态要停止扩张吗？

在下一阶段也不会扩展了，因为我们七大子生态已经布局完成了，现在唯一剩下的就是AI。人工智能不是一个垂直的生态，它不是一个业务，我们把AI作为一个能力，贯穿到七大子生态每一个环节每一个部分，所以AI生态化或者生态AI化是我们未来发力的重点之一，但是这个不需要投入太大的资金，这个更多是技术上、研发上的投入而已。所以，在下一个阶段绝不扩张任何生态，就把这七个子生态真正地做深、做透，然后让它产生强烈的化反。

对外融资策略上有没有一些改变？

国内我们没有一个资本方面负责人，没有一个资本VP，甚至没有资本总监。这也是我们这次的反思点，我们一定要不惜一切代价找到资本高手，把融资组织能力打造起来。

在融资对象上，如果大公司不影响到我们大战略决策也可以考虑。但是其实现在已经比较难了。可以看到，腾讯应该不会进入硬件，有些公司也开始复制乐视的模式了，从内容到云平台到硬件到互联网应用，乐视的模式好像和BAT合作的可能性相对小一些，大家看法还是不太一样。

乐视在美国的策略如何？

我们85寸电视是在美国首发的，85寸电视仅LeRewards的预约量有5000多台，这是什么概念？美国85寸电视一年的销量也就几千台而已。

第二，这证明美国是个高价值市场，美国用户不是看性价比，主要是看你的东西是不是不一样，你能创造新价值这很重要。

在美国的模式我们是不会做大规模补贴的，因为我们希望把更多的钱花在研发上，更多的资本投入到人员上，而不是投到烧钱扩充市场方面。所以，美国我们不会急，一步一步来，不像中国一年卖1000多万台手机，美国必须得稳扎稳打。

对于将来，如果乐视生态成功了，下一步应该往什么方向走？

汽车未来的核心能力是计算，动力只是汽车的一个基础能力，基础能力必须做到极致，这是乐视的理念。电视也是一样的道理，电视原来的核心能力是播放，但现在的核心能力是计算，然后才是播放。

如果方向对了，乐视恰恰又已经具备打造世界上其他公司没打造出来的这种能力，对一些传统的汽车行业大牛们而言，这反而更容易打动他们，因为计算能力他们怎么做都做不起来，他们不具备那些基因，其实和这个事也是密切相关。

生态的开放性，就是我们乐视生态整合资源，绝不仅仅是在内部整合资源，实际上未来逐步要把生态开放给全社会，要和全社会实现共享。

另外，我们在美国的OpenEco模式，完全是开放的模式，把能力开放出去，赋能力给我们的合作伙伴，反之，我们的合作伙伴也赋能力到我们的生态，这样才能实现真正的资金化，才能把全社会的资源调度到一个生态当中。

一路狂奔的公司在互联网行业之前也有一些案例，比如凡客和拉手网，这次不刹车乐视有可能会崩盘吗？

首先乐视和这些公司有本质的不同。为什么有本质的不同呢？因为它们并没有真正创造核心价值，更多的还是一种价值的迁移而已。第二，不知道他们狂奔的目的是什么。第三，它们也值得我们借鉴。

乐视在过去的两年创造了很多奇迹，但是也犯下了很多的错误，就是三个节奏失衡。

第一个问题，战略实施的节奏失衡了。七大子生态布局走的太快，完全可以节奏再放缓一些，自身的压力就没有那么大，还有战略烧钱的幅度也有点过大，不应该烧那么多的钱。

第二个问题，全球化扩张的步伐也太快。我们同时进入四个区域，美国、印度、亚太和俄罗斯，同时进入而且是全生态进入，它对资源的消耗可想而知。

第三个问题，人员扩张节奏失衡。乐视2015年总共6000多人，到现在已经是15000人左右，在9个月的时间内人员翻了一倍还多，这对管理造成了巨大的压力。

裁员是否在既定计划中？

乐视不会裁员。我们更需要的是末位淘汰。每年我们末位淘汰定的指标都是8-10%左右，但其实根本没有做到，我们今年底要进行全面的价值评估、绩效评估，一定要坚决地来做这件事。